正如查理·芒格所說,科學界和商界有一個最有用的古老法則:
1)找到一個簡單的、基本的道理;
2)非常嚴格地按照這個道理行事。
土拍市場掀起陣陣波瀾,但是拿到地的和沒拿到地的都很焦慮。拿到地沒有利潤很痛苦;沒有拿到地,下一次又要隔幾個月了也痛苦。引發行業集體興奮和焦慮的還有三孩政策、土地出讓稅收改革等等……在市場增長總量趨于平穩的狀態下,房地產行業正在成為當之無愧的內卷之王。
這個時候,我們其實應該冷靜下來思考一下:
頻出不窮的政策背后的目的和邏輯是什么?導向是否改變?
到底房地產行業的本質是什么?賺錢的邏輯是否發生改變?
圍繞錢、地、人的激烈競爭之下,利潤越來越薄,企業仍能生存與發展的核心是什么?
企業的目的是什么?如何基業長青?
……
帶著這些問題,我們一起來思考和探索,找到最根本的那些個道理,以緩解我們的焦慮。
01 VUCA環境下,
地產行業卻進入確定性時代,房企需保持理性
伴隨著全球化、信息化,特別是疫情的爆發,VUCA時代成為當下越來越鮮明的標簽,VUCA代表著易變、不確定、復雜和模糊,而房地產行業卻迎來了越來越強的確定性。
從2016年“房住不炒”總基調確定,到2019年以“穩地價穩房價穩預期”為目標,促進房地產市場平穩健康發展,再到2021年“十四五”規劃提出實施房地產市場平穩健康發展長效機制,促進房地產與實體經濟均衡發展。
1、市場端來看,從需求端的“限購限貸”,到供給端的新房限價、二手房剛性指導價格,降低大家對未來價格的預期,未來房企對銷售價格不要有過高的增長預期和目標,即通過穩房價來穩預期。
2、資金端來看,也是供需雙限,2020年8月劃定的“ 三道紅線” ,收緊了房企的需求端;2020年的最后一天,房貸新規“兩道紅線”給房企從供給端降了杠桿。“五花大綁”在金融層面防止房企、以及銀行的加杠桿沖動,是穩預期。
3、土地端來看,第一步是2021年初的“兩集中”供地出臺,熱點城市一年就推三次地,拿地的節奏被控制,同時伴隨著競拍規則的優化,穩地價的意圖非常明確。房企算得過賬就拿地,要保持理性。第二步是土地出讓金改稅務征收,據財政部消息,2021年7月1日起,選擇在7個試點省(區、市)開展征管職責劃轉試點,自2022年1月1日起全面實施征管劃轉工作。這意味著地方政府土地依賴度的降低,房地產調控全國一盤棋的局面逐漸形成。
我們應該清醒的認識到,過去嚴控3年,放開1年的模式已經不存在了。一定要相信政府的決心,敬畏政策、尊重市場。一系列政策都是保障行業有序平穩發展,促進行業健康發展,并且是從事后調控變成事前調控。
但事實是剛過去的5月幾次集中供地的城市交出的土拍答卷,依然出現地王,依然出現高溢價,重慶、廈門、深圳溢價率均超過30%,杭州出現了七成封頂成交的情況。
一方面政策在倒逼行業回歸理性和確定性,但一方面房企表現出深深的焦慮,許多房企發生“薄利搶地”甚至“虧損搶地”的情況。尤其對于中小房企來講,一定不要有躺贏的心態,對于調控不要心存僥幸,要相信政府決心;不要有暴利的心態,對于房價不要加預期,要保持理性。
同時高度關注中央政治局會議、全國及地方兩會、全國金融工作會議、中央經濟工作會議、全國及地方住房和城鄉建設工作會議、央行貨幣政策委員會會議,這是研究房地產行業政策最重要的6個會議。重點學習和關注《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》,建議再次回顧G50會長黃博文2020年12月第五屆中國房地產G50董事長峰會上重點分享的發展型房企董事長戰略決策能力8項修煉,其中第1項就是“跟黨走,為人民服務”。
02 利潤下滑嚴重
倒逼行業進入管理紅利時代
在高地價和新房限價的雙重擠壓下,房企的利潤空間被逐步壓縮,2020年全行業的利潤率都在下降,超過七成的房企出現凈利潤、毛利潤雙降的情況。剛過去的杭州首輪集中供地中,最大贏家之一濱江集團召開了年度業績說明會,董事長戚金興坦言對剛拿到的幾塊地將“努力做到1%-2%的凈利潤水平”。在當前招拍掛的現狀下,“1%-2%的凈利潤”正在成為行業的一個普遍目標,很顯然已低于傳統制造業水平。巨頭都是如此境地,中小房企的處境應該更糟糕。
為什么會這樣呢?
第一、這符合行業發展周期和規律。房地產行業從1978年改革開放進入萌芽期,到1998年北京率先取消房屋分配,適時推出商品房,這標志著中國房地產業進入中國市場經濟體系,從此行業進入高速發展期;在經歷了近20年的一路高歌猛進之后,從2018年開始,行業已經步入成熟發展期。現在,行業早已跨過野蠻、粗放的發展階段,進入了競爭激烈、集中度攀升、企業分化加劇的發展階段。
第二、伴隨著行業的成熟發展和充分競爭,行業利潤回歸正常水平,從暴利時代走向微利時代。但是,房地產行業的三大特性并未改變:政策牽引、資源(錢、地、人)驅動、市場拉動;房企的經營價值三要素并未改變:ROE=銷售凈利率(盈利能力)X資產周轉率(經營效率)X權益乘數(財務杠桿)。
第三、基于行業的根本屬性和企業經營的核心要素,我們來簡單分析。首先,政策分別從市場端、資金端、土地端嚴控不動搖,“高杠桿”沖規模越來越難;然后,隨著資金杠桿、土地杠桿的消失殆盡,房企只能從經營杠桿中找空間,然而房價預期被牢牢控制,房企的利潤空間進一步受限。如果房企既想要規模也想要利潤,難度會越來越大。對于依然要快速擴大規模的房企,那只有進一步降低盈利空間,以贏得更多的發展空間。
躺贏的紅利時代已經結束,房企被逼向精細化、精益化管理要效益,因為做不到就沒有生存空間了,從此行業進入“管理紅利”時代。
在這里值得提醒的是,尤其是中小房企不要走向另一個極端:為管理而管理,管理脫離業務,業務脫離經營,經營脫離戰略。中小房企如果盲目地推行精細化管理,往往適得其反,沉迷局部卻又失去了全局把控,抓不住要害,陷入管理陷阱。
03 反思行業“內卷”,
倒逼客戶價值導向的新產品主義
過去錢好賺,就可以用最簡單的方式讓錢生錢,在過去的背景和模式下,研究能力、客戶價值挖掘能力、運營能力等企業內功的修煉最容易被忽略,而現在顯然不行了。政策環境疊加競爭因素導致利潤進一步下降,鋼材等原材料價格還在上升,一穩一降一升,房地產行業苦不堪言,成為了當之無愧的內卷之王。
無意義的精益求精是內卷、將簡單問題復雜化是內卷、低水平的模仿和復制是內卷、不創造價值的過度競爭是內卷,當行業進入”管理紅利”時代時,首先,我們要有對管理的正確認知:管理只是為企業經營服務的手段。做企業不是做慈善,就一定要追求經營效益和經濟價值。房企通過賣房子賣生活方式,也就是賣產品和服務,在市場上獲得經濟回報。其次,房企在通過提升產品力、服務力做出溢價或者提升銷售競爭力的同時還要能控制住成本。唯有這樣,企業才能在激烈的市場競爭中獲得生存與發展的機會。
相反地,如果我們不計成本的提升產品與服務品質,在現在的市場行情下,大概率是拿不到地的。如果我們的產品標準化缺少對不同區域產品的適配性,那么也會由于市銷不對路導致房子賣不出去。在同等成本投入情況下,如果缺少對客戶的研究,比如客戶敏感的小區入戶門、大堂設計等地方投入不夠,那么在銷售的時候就很難獲得客戶的價值認同,賣出理想的價格。
所以能不能拿到地繼續發展,能不能賣得快賣得好繼續擴大發展,其實核心關鍵就在于能與競爭對手拉開距離的那幾百塊錢的競爭優勢上,當然這幾百塊錢是綜合成本的單方平均值。具體如何做,這里舉幾點供啟發思考。
1、首先要有產品和成本的標準化,在這基礎上進行深化迭代,針對不同的項目情況進行彈性化應用,從而支撐快銷售的實現。
2、針對不同的城市、不同類型的產品,深入研究客戶痛點、弱點、癢點、興奮點,通過管理的精細化進一步做到砍掉不必要的成本項、節省必要的材料費用、細摳部品部件成本等。從而在市銷對路的情況下,實現同等成本的客戶價值最大化,增強銷售的競爭力。G50會員企業中就有大量這樣的成功案例。
3、單一的客戶思維不能出現大膽創新,單一的競品思維也不能帶來顛覆式增長。因此可以在產品思維與客戶思維雙重疊加下,通過創新思維、整合思維、與時俱進的思維,不僅簡單滿足客戶當下的需求,更要洞察客戶他尚未覺察的真實需求,找到價值增長點,從而從產品定位和設計規劃階段來支撐銷售溢價的實現。例如,旭輝在成都新都的“江與山”項目就是競爭激烈的紅海市場中,找到做改善性市場的空白,補缺式定位,首開引爆,成為旭輝城市奪旗的標桿打法案例。
4、堅持長期主義,持續提升品牌溢價能力,提高運營能力支撐多元化發展,這樣長遠來看不僅可以獲取來自客戶的溢價收入,更重要的是還能進一步深入到產業鏈,通過部品定制、OEM代工來升級產業的同時從源頭降低成本。例如蘋果的產業鏈中,它的供應商、代工廠、零件等等總舵供應商及總裝工廠中,利潤沒有一家高于蘋果,蘋果利用它高品質、高效率、高顏值獲得了品牌的高溢價。
頭部房企紛紛在建立自己的采購和供應鏈體系,G50戰略集采平臺是由G50董事長俱樂部會員企業聯合發起并最終服務于G50企業的建筑材料設備集體采購平臺。成立之初目的是為會員企業降低成本鏈金融。
對于中小房企來講,一方面可以通過抱團發展降低采購成本,比如說G50集采平臺自成立起已經持續為數十家G50會員企業在不同程度上降低了成本,這是G50會員企業在成本方面的剛性競爭優勢。另一方面要以客戶為導向,在成本可控、質量有保證的條件下,修煉產品力、服務力、品牌力,在這樣的新產品主義思維下,才能真正贏得可持續的生存和發展空間。
04 持續的有質量發展
倒逼房企組織能力提升
行業在過去的野蠻、粗放式發展中,企業的高速發展掩蓋了很多的問題,但是隨著行業增量市場的體量見頂,房企從過去的高速增長邁向低速增長。行業普漲的大潮退后,誰在裸泳一覽無余。人口紅利、土地紅利、金融紅利退卻后的管理紅利、產品紅利、品牌紅利,核心都是指向持續的有質量的發展目標。而這一切的實現,說到底,都離不開人與組織。我們需要思考的是,當下,對地產人、對房企組織到底提出了怎樣的要求?
比如,快速發展型企業常見的新老融合問題、梯隊人員快速成長問題的解決也同樣要先從老板開始,從以老板為核心的領導班子開始。G50會長黃博文認為,但凡是人的問題,根子就一定在主席臺。臺下的人,不敢說主席臺上的人沒穿衣服。是否真的穿衣服了,只有自醒、直覺、自知、自悟、自明啦!
再比如,行業在過去的高速發展時期,在高周轉、高杠桿、高利潤模式下建立起來或者適用的體系、機制、團隊就不符合當下管理紅利時代的要求,不符合客戶價值導向下的新產品主義模式要求。從而就會出現團隊不支撐,管理體系、機制不支撐,投融能力、銷售能力、成本控制能力不支撐等一系列問題和難題,對此,老板要有正確的認知,要愿意、敢于直面自身的問題,善于變革和創新解決問題。最后,就看誰變革的動作來的快、準、狠,誰就會有前景。
房晟陶在《首席組織官》一書中提到,很多人容易把組織簡單定義為“一群有共同目標的人”,但組織本身就是一個人為的社會系統,不能用簡單的線性邏輯去管理。為了避免讓組織淪為利益團伙,老板們必須要有更高層次的系統思考及解決問題的能力。系統之間相互獨立,各個系統加在一起又能包含組織的各方面。一個公司由任務協同系統、人才及知識系統、文化管理系統、組織進化及領導力系統組成。
G50會長黃博文認為,房企的組織能力構成要素可分為四大方面——生存的堅韌力、競爭的戰斗力、增長的爆發力、發展的持續力,正對應著房企在新的管理紅利時代下“生存、做大、做強、做久”應具備的能力。老板的認知,決定了企業是否在做正確的事;老板的思維,決定了企業是否在正確地做事;老板的格局,決定了企業在做多大的事。而對于房企中高層管理人員,就要做到與老板保持一致、執行戰略、自律與擔當、以業績為尊嚴。
05 萬億級房企聯合體的冷思考
回歸初心,簡而不簡單
形勢在變,環境在變,人在變,唯一不變的就是變化本身,在我們擁抱變化的同時,居危思變的同時,我們不要忘了,企業生產經營活動的本質不變。企業的生存與發展基礎就是要有現金流,要賺錢。在面對一切問題或者發展變化的時候,我們只需要思考清楚賺什么錢?用什么能力賺錢?如何做就迎刃而解了。
許多做大做強的房企其堅守的價值觀都是質樸的,旭輝的CEO林峰表示過“旭輝的長期主義,就是以最樸素的簡單去應對最紛繁的世界。而正是這份初心與堅持讓旭輝控股上市以來一直保持高質量發展。”
蘋果公司聯合創始人史蒂夫·喬布斯這樣說,“我們堅信,如果能打造出打動人心的好產品,用戶一定會喜歡,如果他們喜歡,他們一定會掏錢買,我們就能賺錢。”
亞馬遜創始人貝索斯這樣說,“有許多方法將業務集中于一點:以競爭對手為中心、以產品為中心、以技術為中心、以商業模式為中心、以客戶為中心等。我很高興亞馬遜選擇了以客戶為中心。”
巴菲特說,“別人貪婪時我們要恐懼,別人恐懼時我們要貪婪”。當我們面臨行業的“火熱”,政策的“高壓”,市場的“非理性”時,真正有大智慧的人,都是善于學習和能獨立思考的。
G50會長黃博文在長期服務地產企業的過程中發現,愛學習的老板,企業良性發展的概率更大,發展的速度更快,經營品質更高。因此房企老板一定要開放心胸去學習,走出自己的舒適圈,加入G50董事長俱樂部就是一個很好的選擇。G50董事長俱樂部自2019年9月發起成立,聯結了50位有著堅定的快速發展意愿的房企董事長,一起相互學習、相互影響,合作共贏、抱團發展,最終發展形成一個萬億級的企業聯合體。
在即將召開的第七屆中國房地產G50董事長峰會上,繼第六屆的“聯結共筑·美好生活”主題之后,本次峰會提出大道至簡,以“簡而不簡單”為主題,G50會員企業董事長們圍繞管理紅利下的組織能力建設,充分展開俱樂部的內部對標與學習,從老板出發,從企業戰略出發,從房企生存與發展的底層邏輯出發,彼此交流、碰撞形成智慧,回歸初心,增強信心,激發雄心。
G50董事長俱樂部的初衷是探索區域型房企的高質量發展模式,并以此助力會員企業升級或轉型。在三低一高、管理紅利時代,俱樂部將持續引領會員房企從戰略出發,立足經營,解決現實問題,實現可持續發展。
正如G50會長黃博文所言,G50有理念、體系、一套運作的方式,通過G50平臺,向全行業的中小企業去擴散:提升老板、整合資源、塑造團隊、打造核心競爭力,抱團發展。相信經過我們的共同努力,G50會變成行業的奇跡,G50會員企業會創造一個個簡而不簡單的奇跡……
