尋根究底，任何一個行業商業模式的變化，更多是因為消費群體特性及需求定位在市場中發生了變化。
企業為了滿足消費者需求的變化，對產品和服務的組織或生產在資金、原材料、人力資源、作業方式、銷售方式、信息、品牌和知識產權等方面進行重新組合，由此產生了新的創新方式和創新力。這是一個相對緩慢變化的過程。
這個變化過程相對緩慢，不過長租公寓過去的火爆似乎并非如此。當大多人尚未反應之際，這個行業已經沸騰，其中最明顯的推動力則正是資本。
2018年8月，我愛我家原副總裁胡景暉表示：“當前的長租公寓運營商，為了擴大規模，以高于市場正常價格的20%～40%在爭搶房源，人為抬高收房價格，一味滿足資本市場的胃口，現在發展嚴重跑偏了。”
一語成讖，如今倒下的企業已數不勝數，蛋殼、蘑菇租房等等。那么，現在的停頓是短暫的休整還是重回之前的長期休眠？
品牌公寓革新之路
1997年，貴州推出“房屋銀行”的“存房”模式，以機構化的包租模式，串聯政府、銀行、業主，這是租房行業的先行模式，不過經過幾年的嘗試后，該模式未得到廣泛驗證。
2012年，資本開始大規模進入租房行業，長租公寓這一名詞逐漸變得廣為人知。那一年，號稱“基金做收購、品牌做管理”的新派公寓拿到了賽富基金5000萬元的天使投資，同年，優客逸家在成都正式成立。
往前推兩年，2010年，“you+”創始人劉洋賣了上海的房子在廣州創業做青年公寓，魔方公寓在南京成立，創立連鎖集中式公寓租賃模式；往后看兩年，水滴、蘑菇等企業紛紛崛起。
在互聯網創業浪潮中，公寓方依靠“融資—高價包租—快速擴張規模—再融資”的方式，野蠻生長，行業完成了“0到1”的積累，也留下了日后的諸多隱患。
小水滴創始人馮玉光認為這一歷史過
程證明了兩條結論：一是分散式公寓很難規模化，因為改造、運營、并購等難度都較大，邊際效益不斷遞減；二是受制于行業的金融產品匱乏，公寓方拼命做大規模數量，到最后反而會成為成本負擔。
十九大后，各級地方政府也紛紛出臺租賃新政，培育租賃市場和機構房東，鼓勵租賃市場向前發展，而這段時間中行業的中堅力量則是開發商們。
2018年前后，招商壹間、萬科泊寓、龍湖冠寓、金地草莓社區、旭輝領寓等Top30的房企，超三分之一都參與分食長租公寓蛋糕。
借助雄厚的資本力量，開發商迅速攪動長租公寓這一攤池水，“高進低出”、“長收短付”的潘多拉魔盒就此被正式打開。
接下來的故事我們就都很熟悉了，租金貸暴雷，大批租賃品牌陣亡。
標準化體系或為破局關鍵
不過，人民群眾對美好生活的向往并未消失，因而長租公寓的客戶需求依然存在，在利空出盡后，或許行業能夠浴火重生。
但行業的玩法也正發生巨大的變化。
據馮玉光介紹，目前市場上90%的國企房產公司已經進入公寓市場，30%的百強開發商陸續進入公寓市場，正在逐步成為頭部公寓企業，引領行業發展。
為此，水滴管家近日在此發布品牌升級，更名母品牌為“小水滴科技”，形成四大產品線：智慧公寓系統、整體公寓軟裝、運營咨詢服務和委托管理。
希望將公寓管理經驗和高層管理經驗產品化，以匹配國資國企和開發商的業務管理和內部控制需求，將其運營流程通過軟件進行規范。
畢竟，公寓服務行業依然是個“人服務于人”的行業，因此，標準化體系的構建則顯得至關重要，而當前圍繞租賃社區的項目規劃設計、供應鏈服務、運營支持等專業化分工卻仍在起步期。
多數人因為看見而相信，只有很少一部分人因為相信所以看見。
而小水滴的業績也證明了這一點。
2018年初，小水滴確立了大客戶戰略，定位為住房租賃行業一站式服務商，為客戶提供更加系統、全面、一體化的專業服務，聚焦央企、地方國企、開發商、品牌公寓等大客戶，同時為匹配大客戶需求，產品及服務戰略性升級迭代。
2020年，疫情下小水滴依然業績翻番，領跑公寓大客戶市場，保持市場占有率第一名。
來 源：億歐網
編 輯：liuy
