歷史的車輪不斷向前，過往一切是注定的必然，還是蝴蝶翅膀扇動下的巧合？
站在新一個十年的啟幕之時，回望中國房地產過去三十年，如果王石在“君萬之爭”中敗北，如果馮侖、潘石屹最終淹沒在海南地產泡沫崩塌的時代浪潮中，如果楊國強沒有接過那個爛尾的樓盤，如果許家印成為了舞陽鋼鐵廠的廠長……
那么，今天的房地產是否現在這番模樣？也許不會有萬科、碧桂園、恒大，但可以想象，肯定會有其他的企業，以同樣的方式屹立在行業中。
于吳迪而言，上世紀90年代初鄧公南巡之后，如果他沒有選擇放棄“鐵飯碗”，下海與老師、校友們共同創辦福信公司，也許就沒有2020年12月11日大唐地產在香港聯交所敲響鑼鼓的一幕。
走過40年改革開放，無數人在時代浪潮中起伏浮沉，而類似吳迪這樣的一群人，也被時代烙下了一個特別的標簽——“92派”。
在企業上市之際，觀點地產新媒體與大唐地產掌舵人吳迪進行了一次面對面交流，嘗試解讀其作為房地產市場化改革以來，最早一批親歷者和見證者的思考與得失。
某種意義上而言，中國的改革開放正是在南巡之后才真正進入了一往無前的高速發展時期，國民經濟和民營企業也是在此間獲得了極快的生長和壯大。
“92派”發軔并成長于這一時期，他們的行動和作為，直到今天仍然影響著各行各業，包括房地產。
吳迪與大唐的際遇，亦是在這樣的時代背景下。一家從對岸出發、跨越海峽扎根廈門的企業，最終成長為布局全國并在香港上市的成長型民營房企代表。
這一路走來，創業者們用自己的行動，詮釋了黃金時代地產沉浮的理想與商道。
大唐的底色
外界所描述的故事版本里，大多這樣簡單概括大唐地產——90年代發家于廈門，2010年左右，處于發展十字路口的大唐地產被福信國際控股戰略整合，從此邁上了規范化、規模化發展的健康快車道。
這一段文字，留給外界“淺嘗輒止”的神秘感。
吳迪有多重身份，包括福信集團董事長、中國民生銀行董事、國際拳擊聯合會董事等，而這次是吳迪第一次以大唐地產董事長的身份對外發聲。
未見到吳迪之前，外界對他有很多想象。直到這個人物具象地出現在面前，才能在不斷深入的交流中，察覺其獨特而又復合深厚的形象。
吳迪閑暇之余頗愛鉆研歷史和哲學，外在謙遜淡然、氣質儒雅，思維架構和邏輯縝密清晰；骨子里透露出的，還有從改革年代走過來的企業家共性，以及與時代命運共進退的理想。
準確來說，大唐地產的發展大致可劃分成兩個階段。早期創立時，品牌屬于臺灣創始人余英儀時期；2010年由福信國際控股戰略整合以后，品牌價值得以延續，并融入了吳迪這樣“92派”創業者們的思想烙印。
過往歲月起伏跌宕，注定其不平凡的發展。嶄新的故事則從2010年開始，彼時大唐地產尚未走出金融危機及創始人變故的陰影，站在發展的十字路口，福信國際控股入主，延續了大唐地產這個傳奇品牌。
親歷過福信集團創始人辭世并兩度挺過危機的吳迪，對大唐地產的命運感同身受。說起戰略整合的基本想法，吳迪曾言，希望大唐地產“能對得起過去，也能贏得未來”，將帶著一份責任感，讓這個品牌傳承并發揚下去。
作出這樣的選擇，與吳迪及福信創業團隊秉承的“92派”企業家精神有莫大關系。
福信公司在起步之初就提出了“以金融為引擎，房地產為主業，高科技產業為導向”的戰略定位，認定這些產業的未來更加遠大。
這個戰略定位的核心精神至今未變，吳迪也看得更為長遠，尊重并認可大唐地產的品牌價值。在隨后的整合中，福信國際控股將旗下地產業務剝離至大唐地產，并將重心向金融領域傾斜，成為大唐地產版圖加速擴張的資金后盾。
也因此，從被戰略整合那天開始，大唐地產便開始附有稍顯成熟的金融屬性和經驗，這也是大唐地產在近三年得以快速降杠桿的主要原因之一。
“在企業起步之初的天然基因和領導人的思考維度中，對金融比較早有所關注，對個中滋味也有比較多的體會。”吳迪回憶，福信創始團隊早期便對香港金融運行、經濟運行內在規律進行過細致考察，1995年福信作為發起人之一入股中國首家民營銀行——民生銀行，即便在國內房地產行業發展迅速的2003到2005年，福信也堅持持有民生銀行股份。
說起2020年疫情影響和內外環境的急劇變化，吳迪稍顯從容：“類似的情況福信在2008年已經遇到過一次了，那段時間市場驚心動魄，民生銀行也面臨股價起伏和股東變化。”
同樣，2020年的經濟形勢也給大唐地產帶來不小的考驗，“這時候我們面臨業務方向選擇，是向左走、向右走，還是維持現在的步伐。”
可以說，福信層面的金融與地產并行讓大唐地產受益良多。“金融屬性帶給我們的，一是門檻的認識，二是如何處置風險，包括組織建設、內部流程、合規性文化，以及外部市場等方面。”
在這方面，吳迪尤為強調風險控制。他曾多次發言稱，一個企業要想長期發展，必須要做到“三有”，即“有理想、有知識和有底線”。
“有底線”尤為重要，要確保企業在發展過程中沒有過大的政治或法律風險。
吳迪顯然十分清醒而理智：“我必須認知到所在的環境和文化的氛圍，我對身邊的閩商群體既有感觸，也有感情，所以免不了會感同身受，當然我們自己也需要有所借鑒。”
風險管控方面，大唐地產亦探索發展諸多跨界合作，其中以跨界拳擊最為外界所知。
自2017年冠名中國拳王賽開始，大唐地產已持續4年贊助頂級拳擊賽事，其間多達13站的拳王賽，誕生了中國拳擊歷史上第一批官方認可的十大金腰帶拳王。
外在風度儒雅的吳迪，讓人難以想象他對拳擊的熱愛。他說看中的是這項運動的精神內核——大唐地產的企業精神概括為“誠、和、勤、毅、創”5個字，而對不斷拼搏、基業長青的堅持和追求，正是“毅”“創”兩點的體現，拳擊展現出來的頑強拼搏精神，與大唐地產企業精神高度一致。
跨界體育另外一點重要原因，也是不斷筑高行業門檻，積累文化人才。吳迪看到了國內物質消費將逐漸轉向精神消費的未來趨勢，而運動在精神消費領域不可或缺。選擇進軍文體領域，正是基于這樣的深思熟慮。
順流與逆流
無論是危機到來或是平穩向前，企業每一步要如何走好，吳迪永遠把長期發展放在考慮的第一位。
把參考系放大至全國的地產界，吳迪給大唐地產的定位是“一個中小型的地產百強企業”，因此上市甚至具有方向性的影響：“我們可以繼續增加規模，會有后續的發展動力，以及可能有相應的平臺，甚至團隊的長期提升和整合。”
上市要面臨的考驗，既有疫情影響，還有經營合規性的約束，具體包括營銷動作、施工、拿地動作等，為了避免隱性存在的問題影響上市，甚至要削足適履，犧牲一部分的業務發展。
但吳迪樂觀看待這樣的考驗：“這既是對一個上市公司的強制性要求，長期角度講，又使我們的企業文化中增加了一個道德之外的監管要求，在適應過程中，逐步由強制性變成內化于心，這個過程非常好。”
上市之后如何促進企業的向前發展和靈活轉變，吳迪有更周全的考慮。
企業內部既要做相應的戰略安排，也需要懂得組合性的安排。也就是說，在產品、地域、業務模塊、組織文化、團隊結構等方面都要進行統籌考慮。
在結構性投資上，過往大唐地產主要重倉北部灣、海西經濟區，2020年則在長三角、川渝大力發展全新團隊，吳迪頗為滿意的說：“特別難能可貴的是，新的團隊迅速地成長并能夠有不錯的業務成果。”
行業普遍艱難的2020年，也是大唐地產關鍵的一年。這個過程是痛苦的，“感受到巨大的壓力，但也感覺到我們的路子越走越對了”。現在的吳迪更多是一種釋然：“成功上市是一個特別痛快的事，甚至是松了一口氣。”
在發展的大命題上，吳迪堅信企業永遠是逆水行舟，不進則退。另一方面，企業家個人思想之于企業發展，時代命運、歷史脈絡的把握之于企業發展，在何時都緊密相連。
商海浮沉將近三十年的吳迪，一直保留著“下海”之初的習慣，永遠都想在前頭。
面對百年未有之大變局，吳迪認為，地產行業已經從大發展到開始優化結構，從純地產到開始與互聯網深度結合，從基本上是賣方市場向買賣僵持，甚至是買方市場轉化了。
“92派”作為市場化改革以來的第一批精英企業家群體，能夠堅持到今天的佼佼者，無不秉承“與時俱進”的理念和看待事物的超前眼光。
互聯網、數字化快速發展給行業帶來的沖擊，吳迪能坦然接受：“我們無法挑戰這個趨勢，要順應這個趨勢。在這過程中，顯然不能是被動適應，需要找到自己的優勢，找到一些方法、技巧。”
主動求變之下，大唐地產開始在上海設立第二總部。這一年，圍繞上海的區域布局在不斷拓展加強，管理機制層面的人才通道也同步打開。
客觀而言，每一家成功的企業都有其獨到之處，“我們必須保證企業向前發展。因為發展得越好，可騰挪的空間就越大，資源就越多”，在吳迪看來，這樣的改變是為了企業利益最大化。
業務結構調整過程中，還要讓老的隊伍進化出新的文化，同時需要不斷地培育各方面的高端人才，而在機制和管理上同樣需要繼承原有的好基因，在新的技術環境和市場環境下適應外部變化，推陳出新。
設立新的總部不單是物理空間上的變化，更重要的目的是為企業文化的進化和再建設。在這一點上，吳迪十分篤定：“這也是一個幾十年的企業必須走的一步，否則很難有更大的發展。”
但不斷追求發展的另一個命題是，規模是不是越大越好？吳迪并不認同，首先財務、會計上有一個規模和盈虧的平衡點，在一定規模基礎之上，更要追求質量、競爭力，尤其在競爭力方面始終要緊扣在為客戶服務，以客戶為中心。
“扣住了這一點，即使是短期內有一定波折，還是會抓住這個生命線，這就是所謂的長期主義、價值主義、產品主義。”
企業家責任
吳迪總結房地產行業的整體發展態勢，除了金融化，另一個便是制造業化。
“地產的利潤尤其是資產利潤率和銷售利潤率已經在非常急速地下降，下降到基本上可以和制造業一樣了。”在這種情況下，吳迪認為，要學習制造業的先進管理理念。
制造業特別強調的就包括“零庫存”，“要求內部管理非常精細化，并嚴格執行高周轉，這意味著有可能放棄利潤。”
此外，還有一個競爭策略便是低成本，吳迪用“豪橫”一詞來形容過往地產行業的成本問題：“過去那種粗放式是不可持續的，在融資、設計等所有成本方面，需要更加合理。”
但降低成本并不意味著削弱產品質量，在對待產品這件事上，吳迪一直強調：“這是不可以討論的事情，作為企業，必須堅持為客戶服務，以客戶為中心，無論是賣方市場還是買方市場，這始終是一個企業的天職，就像做人有基本品質要求一樣，沒有什么好討論的。”
只是要達成效果，需要多一些智慧。參考制造業正在不斷進行一些組織流程進化，吳迪將利用跨界合作引入數字化、智能化等先進技術，不過理性分析，“真正要適應所需的利潤空間，未來一年是沒辦法完全解決的”。
大的方向上，吳迪始終是堅定的。“下定決心，可能需要兩年、三年甚至更長時間，打造出自己的優勢，這也是我們希望在新的發展過程中能夠完成的。”
吳迪身上顯然不缺乏魄力，正如前所述，大抵從改革歲月走來的這代企業家，都擁有一種放眼長遠的品質。吳迪亦跟我們強調“知識就是力量”，由他掌舵下的大唐地產，顯然也要不斷學習，吸收一切先進經驗，走在前頭，摸著石頭過河。
為了實現這種“跨越”，大唐地產從2020年開始實施平臺化戰略，整體意義是要通過開放化平臺和市場化的交易機制，對參與平臺的合作方、上下游供應商、資金方等實現資源共享、價值創造，并最終完成各方利益共享、共贏生態系統的搭建。
吳迪再次借用“統一戰線”這一實踐理論，建立這樣的平臺相當于建立一個有共同目標并協同合作的朋友圈，形成共同的奮斗機制。在這個機制中，吳迪將作為開發商的大唐地產放在最重要的角色，協同上下游、橫向之間，著眼點在于共贏。
需要承擔什么后果和責任，哪些需要暫時舍棄，哪些需要堅定追求，吳迪心中有很明晰的答案：“短期的確需要有所讓步甚至是犧牲，但長期目標是要把蛋糕做大。”
整個對話過程中，吳迪十分謙和儒雅，愿意就更廣維度的問題，和我們進行更長時間的探討。顯然，吳迪十分重視和媒體進行面對面的機會，第一次以大唐地產董事長的身份對外發聲，需要傳遞的信息并不僅僅是企業本身。
吳迪還與我們分享他的經營哲學——“菩薩心腸，霹靂手段”，這之間的彈性看似很大，唯一不變的是堅定的社會責任感和使命感。
企業文化，在吳迪的管理哲學中占據十分重要的位置。他強調要做一個沒有血緣關系的家族企業，“我們需要更多有責任心、使命感和共同信仰的高級人才，組成最核心的團隊。以此要實現和提升的，是四新（新思想、新文化、新機制、新動能）三化（市場化、資本化、社會化）。”
作為“文人”氣質濃郁的“92派”企業家代表，吳迪不認為自己能一輩子都做企業，但隨著企業的發展和人生不斷的延伸，他堅定自己根本性的角色就是企業家。
不盡狂瀾走滄海，一拳天與壓潮頭，或許就是這代企業家的真實寫照。
以下為觀點地產新媒體對大唐集團控股董事長吳迪先生的采訪實錄：
觀點地產新媒體：吳董在房地產界還是比較低調的，您是“92派”企業家，抓住了歷史給的機遇，包括在2020年這么艱辛的環境下，大唐地產還上市了。我們期待聽到您對于企業、行業的思考。
吳迪：今年（2020年）上市，需要考慮堅定地走下去或者是其它的方式，對我們來講，確實有很多考驗，比較慶幸的是在各方幫助下，11月份完成了聆訊，12月份完成了掛牌，對我們的確是非常重要的一步。
坦率來說，在廈門我們已經算是比較大的企業了。但是我們很清楚，把坐標系、參考對象放到全國地產界，應該說我們還是一個中小型的地產百強企業而已。這個時候上市的重要性，對我們甚至是方向性的影響。
我們感到比較慶幸，今年（2020年）業務總量應該可以達成年初的基本測算和計劃，尤其是結構性也能達成預期。所謂的結構性，就是在投資區域、領域要做一些新的安排。
目前的成果使得我們對業務結構有比較大的信心，也看到了在布局過程中一些新的方式方法。我們既感受到了巨大的壓力，同時也感受到路子越走越對了。
以上是區域布局方面，而業務模塊組合方面，我們還提出了一個平臺化戰略。
我前幾天跟團隊交流時說，上市對大家都是一個特別痛快、特別喜悅的事，甚至是松了一口氣，現在可以比較輕松一點了。但是，顯然我們需要在新的臺階下考慮新的目標，考慮新競爭格局中的新要求。
觀點地產新媒體：您所說的平臺化戰略，就是開放化平臺和市場化交易機制，對參與平臺的合作方、上下游供應商、資金方等實現資源共享、價值創造？
吳迪：是的，用現在的說法就是“統一戰線”，是一個朋友圈，讓朋友間協作越來越好，形成共同的奮斗機制。
所謂機制，互相間需要有整體性的考慮。在企業角度講，我們這樣一個中小型企業在經營過程中，要怎么樣做到資源的整合、平臺化，是特別要重視和建立的。
平臺化要整體協同，作為開發商應該是最重要的角色，上下游、橫向之間，著眼點肯定是需要能夠讓大家一起贏。這個過程中，可能就得自己先有一些讓步、讓渡，甚至是犧牲。
企業能承受得了這種讓步和犧牲嗎？首先是經濟基礎受得了嗎？然后是你的文化大家能不能夠接受？原來是維護公司利益，盡量多為公司創造現實利益，現在需要把這些利益拿出一部分跟大家去共享，我認為這個共享過程中，從短期看的確是有所讓渡，但長期目標是要把蛋糕做大。
共同發展過程中，我們應該有一些基本策略。因此，平臺化戰略只是第一部分，第二是需要部分跨界。
我們跟很多數字化行業的合作單位進行O2O銜接，可能投入幾千萬對于有些企業是一個不小的數字，但是如果能夠就此在多個項目上實施，對每個項目就是一個很小的數字。
這就需要技術人才，需要理念，需要企業自身有這樣一個很強烈的愿望。這件事可能對現在并沒有很大的幫助，但可能探索出一條長期發展的道路，多花點力氣，甚至包括一些資金。
最近我們也在嘗試做這些工作，這個平臺既有上下游，包括金融單位、設計單位、施工單位等，也有部分跨界的元素。我們在科技投資類、科技經營類也有關聯，這會迫使我們必須去學習、接觸，必須逐步有一定的掌握。
這些都是一個企業發展歷程中，客觀上存在的約束，也可以說有長期價值的部分。這些也和我們企業的發展過程相關，金融協同促進了我們對地產屬性、形態特點的認識。
觀點地產新媒體：大部分房企是從地產到金融，大唐是從金融到地產？
吳迪：可以這樣說，福信層面這一直是并行的，始終是有這樣一個過程。因此，對發展地產業務，我們確實認為對大唐有適宜性。
當然，我們也認識到地產的利潤尤其是銷售利潤率已經在非常急速地下降，下降到基本上可以和制造業PK了。因此，我們認為房地產現實和未來兩個突出的特點，就是金融屬性和制造業化。
金融屬性方面，首先因為資金密集型，其次是高杠桿性，因為這些帶來一定的類似于金融的門檻。
高杠桿一定會帶來高風險，這就是我們國家對房地產的一種擔心，這個擔心落到企業層面，就是我們需要明確在哪些環節去控制這些風險。
這又涉及到剛剛談的合規性問題，如果操作的嚴格要求不能解決得很好，或者主要領導沒有相當于行業監管的冷靜思維，就可能會出現重大的決策性、方向性失誤，這個失誤一旦出現，回頭是非常難的，一失足成千古恨。
觀點地產新媒體：戰略整合大唐地產的福信國際控股有非常好的基因，1993年福信開始就做金融，剛才您談到用金融互補掉房地產業日漸攤薄的利潤。但大唐怎么平衡利潤、規模？關于制造業化，這里面又有一個質量問題，在控制成本的時候，怎么保證產品的質量？
吳迪：要解決未來發展的問題，需要跟時代共進步。但我們也要現實認識到，必須得讓投資者更加喜歡和認可我們，投資者關心的問題，我們需要去解決。
對產品的態度，我認為這是不可以討論的一件事情，只是怎么樣能夠做到更有效果？所謂的效果，就是需要讓你能夠生存以及發展，需要多一些智慧，多一些人才，多一些理念，讓你的產品在同樣價格或者同樣成本情況下，更能適應客戶的要求。我們國韻或者國風大唐的概念，就是讓我們的產品在中國特色元素上有更多體現，不僅體現在建筑的立面、造型，也需要體現在平面設計和中庭設計等方面，這些需要在客戶的觀感上把想法表達出來，這個成本是不能省的。
當然，基本的結構性安全問題就更不用說了，但這并不意味著我們在成本方面就已經做到完美了。因為長期以來，地產比起其它行業相對說來更“財大氣粗”，有點豪橫，大家都形成了這樣的習慣，現在需要過點精細的日子。
我們現在沒有想做到幾千億規模，現在的想法是大概先到1000億，然后把每個項目都做好，這可能是我們更需要的，把項目做到即便不是最好，也是較好的一個。
關于規模，我們希望2021年保持一個增長的態勢，畢竟現在我們企業客觀上既需要增長，但也不需要擔心增長，因為還有很廣大的空間可以發展。
同時，福信層面因為有幾個行業的共同發展，彼此間協同，風險控制可以保證得了，能夠在一個良性和安全的空間內運行。
觀點地產新媒體：大唐在上海設立了第二總部，包括人力資源、團隊建設方面的問題，您如何解決？
吳迪：我們企業發展了二三十年，在這方面遇到的問題，多多少少會有一些。
首先，這是一個大命題，企業發展就是一個逆水行舟的過程，不進則退，這一條需要所有團隊成員接受，無論是否愿意。
第二，客觀上，每一家企業都有“打天下”的過程，其中肯定有一些發揮了重大作用，而且建立起了深厚感情的一批人。
我們現在確實是雙總部，還有一部分放在廈門。福建還有區域公司，同時還有一些不同行當的業務，這些都可以有效地結合。公司會給大家一個適應和過渡的時間，半年、一年甚至是再長一點都可以，讓大家能夠找到處理的辦法。
通過這樣，使大家既有一個思想轉變過程，又有一個具體的消化和實施過程。
到上海的重要性現在已經有所體現了，這不僅是物理空間和地理的變化，也是整個文化的變化，變得更陽光、透明、簡單直接。
持續創業就是讓企業利益最大化，企業利益最大化就是創造價值，同時也讓共同開創新事業的人能夠創造最大的成就和獲得最多的回報，無論是收益的回報、人生價值的回報還是其他的回報。
到一個新的地方，需要有文化的進化和再建設。這也是一個幾十年的企業必須走的一步，如果不走出這一步，很難有更大的發展。
觀點地產新媒體：新建的團隊是不是要求年輕化？
吳迪：我們正在多方面交流中，希望在元旦、春節之后有一些新的面貌、新的面孔加入。年輕化是我們前些年就主張的招人理念，85后、90后已經成為公司的重要力量。
我們提出了“四新、三化”，“三化”就是資本化、市場化、社會化，我們這個企業要做成一個沒有血緣關系的家族企業，不是靠血緣關系、姻親關系，但有家人般的互相信任，我希望是這樣。我們需要更多有責任心、使命感和共同信仰的人才，組成最核心的團隊。
我常說，做百年企業需要幾代人、幾批人，需要傳承接棒，需要更多新生力量的加入。我希望企業盤子做得更大，事業做得更大，有更多發展空間。這樣我可以有更多的時間交流、學習，多學一點，聊點歷史、聊點哲學、聊點行業，企業交給專業人士來掌控。
我們這個企業的起步，我認為是充分認識和發揮“知識就是力量”，在知識中尋找動力，同時要有底線，這點需要繼承和發揚。
知識代表著傳統，要有規矩。但知識又有不斷發展的過程，要緊跟時代的腳步。
